Hidden Champions 2024: Fakten, Best Practices, Videos

In diesem Beitrag geht es nicht nur exklusiv um Hidden Champions, sondern auch um Pioniere und Rebellen.

Ich werde dir alle Fakten, Beispiele und Best Practices an die Hand geben, mit denen du dein Unternehmen in die Zukunft führen kannst. Mit denen du Pionier in deiner Branche werden kannst. Mit denen du erfolgreich Veränderungen vorantreiben und deine Branche aufrütteln kannst.

Wie ich dazu komme?

Seit über 20 Jahren spüre ich auf allen Kontinenten Unternehmen auf, die so unkonventionell wie erfolgreich sind. Organisationen, denen sich die besten Talente und Kunden anschließen. Menschen, die dafür brennen, mit ihrer Arbeit einen echten Unterschied zu machen.

Bist du bereit für die geballte Power der Hidden Champions, Pioniere und Rebellen?

Dann lass uns loslegen!
 

Fakt 1: Hidden Champions im Fokus – ein Blick hinter die Kulissen

Der Begriff Hidden Champion wurde von Prof. Hermann Simon geprägt und seine drei Kriterien sind:

1. Das Unternehmen muss weltweit zu den Top 3 gehören oder auf seinem Kontinent die Nummer 1 sein.
2. Das Unternehmen hat einen Umsatz von weniger als 5 Mrd. Euro und
3. das Unternehmen ist „hidden“, also in der Öffentlichkeit wenig bekannt.

Wo sich Hidden Champions verstecken

Weltweit gibt es rund 3.000 Hidden Champions. Etwa die Hälfte davon kommt aus Deutschland. Es folgen die USA, Japan, Österreich und die Schweiz.

Umgerechnet auf die Einwohnerzahl sieht die Top 5 allerdings anders aus:
Platz 1: Schweiz. Platz 2: Österreich. Platz 3: Deutschland. Platz 4: Finnland. Platz 5: Dänemark

In welchen Branchen Hidden Champions brillieren

Laut DDW – Die Deutsche Wirtschaft und Prof. Bernd Venohr sind Hidden Champions in folgenden Branchen zu finden:

• 93 % in der Industrie
• 5 % als Dienstleister
• 2 % als Handelsunternehmen.

Deutsche Hidden Champions werden vor allem mit dem Maschinen- und Anlagenbau in Verbindung gebracht, wo mit 312 Unternehmen die überwiegende Mehrheit zu finden ist. Es folgen Automobilzulieferer (100 Unternehmen), Elektrotechnik (90 Unternehmen) sowie Mess- und Regeltechnik (73 Unternehmen).

Was diese Zahlen nicht zeigen, ist die Tatsache, dass viele Hidden Champions auch in entscheidenden Zukunftsmärkten präsent sind.

Beispiel Digitalisierung

TeamViewer aus Göppingen ist Weltmarktführer bei der Fernsteuerung von Computern. Die Software ist weltweit auf mehr als zwei Milliarden Geräten installiert.

Beispiel Nachhaltigkeit

Taifun-Tofu stellt Tofu-Spezialitäten in Bio-Qualität her und hat nach zehnjähriger Forschung mit der Universität Hohenheim die Zulassung für eine selbst entwickelte Sojasorte erhalten, die in Europa angebaut werden kann. Die Sojabohnen stammen zu 100 Prozent aus Deutschland, Frankreich und Österreich.

Beispiel Durchbruchinnovation

Torqeedo ist Weltmarktführer bei Elektro-Außenbordern. Sogar James Bond steuerte in „Spectre“ ein Boot, das von einem Torqeedo-Motor angetrieben wurde.

Und noch weiter in die Zukunft gerichtet:

Das Münchner Start-up Lilium hat ein elektrisches Flugtaxi entwickelt, das senkrecht starten und landen kann. Ein erster Testflug wurde bereits erfolgreich absolviert.

Welche Liga Hidden Champions bespielen

Hidden Champions spielen in der Champions League – also in der absoluten Spitzenliga.

Beispiel Tesla

Eigentlich ist die Identität seiner Zulieferer ein gut gehütetes Geheimnis von Tesla. Doch mit Hilfe einer über acht Jahre aufgebauten Datenbank hat die Fachhochschule Dortmund unter Leitung von Prof. Dr. Jan-Philipp Büchler ermittelt, dass rund ein Drittel der knapp 3.000 Teile und Komponenten eines Tesla Model 3 von Unternehmen aus Deutschland stammen. Davon sind 41 Hidden Champions, die restlichen Zulieferer sind bekannte Großunternehmen wie Bosch, Continental, Hella oder ZF.

Beispiel Apple

Apple hat 767 Zulieferer in Deutschland. Kaum einer davon ist in der Öffentlichkeit bekannt, fast alle sind Hidden Champions. Von den Metallen für die Gehäuse bis zur Spracherkennungssoftware hinter Siri, die von Prof. Jürgen Schmidhuber entwickelt wurde und auf Milliarden von Smartphones installiert ist: In den Produkten von Apple steckt viel mehr deutsche Wirtschaftskraft, als die meisten Nutzer vermuten würden.

Apple-Chef Tim Cook: „Deutsche Hidden Champions spielen in der absoluten Top-Liga. Und dort oben ist die Luft sehr dünn.“
   

Video 1: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 2: Hidden Champions und das Geheimnis gelebter Kundenorientierung

Es gibt wohl keine Führungskräftetagung, in der nicht über Kundenorientierung gesprochen wird. So wie es wohl keine Mitarbeiterveranstaltung gibt, in der nicht an die Kundenorientierung appelliert wird. Und doch hapert es in den meisten Unternehmen an der Umsetzung.

Anders bei den Hidden Champions: Hier ist gelebte Kundennähe eine besondere Stärke. Weil es nicht bei Appellen bleibt, sondern weil Kundenorientierung in den meisten dieser Unternehmen ein sogenannter „harter Pol“ ist.

Das beschreibt unter anderem auch die Führungsphilosophie, die man bei Hidden Champions, Pionieren und Rebellen antrifft: Wenig harte Pole und maximale Freiheiten.

Man formuliert also einen harten Pol, der unter allen Umständen „gesetzesartig“ zu erfüllen ist. Alles andere lässt man dann möglichst unreglementiert!

Und Kundenorientierung ist definitiv ein solcher harter Pol.

Best Practice: Metro Bank

„Einer für Ja, zwei für Nein“ heißt es zum Beispiel bei der Metro Bank in Großbritannien.

Wenn ein Kunde ein Problem, eine Beschwerde oder einen besonderen Wunsch hat, kann jeder Mitarbeiter das eigenständig lösen. Also „Einer für Ja“.

Wenn aber ein Mitarbeiter der Meinung ist, dass der Kunde nicht im Recht ist und die Antwort „Nein“ lauten sollte, dann braucht es zwei. Nämlich zusätzlich die Rücksprache und die Zustimmung des Vorgesetzten.

Best Practice: Igus®

KNOC heißt der harte Pol bei Igus®, dem Weltmarktführer für Energieketten. KNOC steht für „Kein Nein ohne Chef“.

Ausgehend von dieser radikalen Kundenorientierung sind alle Mitarbeiter aufgefordert, immer bei einem Mitglied der Geschäftsleitung anzuklopfen, wenn sie meinen, zu einem Kunden NEIN sagen zu müssen. Nein zu einem Wunsch. Nein zu einem Problem. Oder nein zu einer Herausforderung.

Angenommen, ein Kunde möchte einen Artikel bestellen, verlangt aber eine extrem kurze Lieferzeit. Aus Sicht der Produktionsplanung unmöglich. Die normale Reaktion der Auftragsannahme wäre, dem Kunden mitzuteilen, dass das Produkt zu diesem frühen Zeitpunkt leider nicht lieferbar ist.

Schade, aber nicht zu ändern.

Bei igus® sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angehalten, erst mit einem Vertreter der Geschäftsführung Rücksprache zu halten, bevor es heißt: „Tut uns leid. Geht nicht.“

Erst wenn auch dieser der Meinung ist, dass die Kundenanfrage negativ beantwortet werden muss, informiert der Mitarbeiter den Kunden.   

Video 2: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

→ Wenn dir dieser Beitrag gefällt, wir dir auch mein Vortrag  ‚HIDDEN CHAMPIONS, PIONIERE & REBELLEN‘ gefallen.

Fakt 3: Mit welchem Kniff eine Getränkekette die besten Mitarbeiter bekommt

„Wenn du kündigst, bekommst du 2.000 Schweizer Franken. Jetzt sofort. Ohne Wenn und Aber. Willst du gehen oder bleiben?“

Diese Frage würde dich wahrscheinlich verblüffen, wenn du gerade die Probezeit bestanden hättest.

Ist das jetzt eine Unverschämtheit? Wollen sie dich doch loswerden? Oder ist es bei näherem Hinsehen ein verblüffend cleveres Angebot?

Eine Schweizer Getränkekette macht genau das: Sie bietet neuen Mitarbeitern einen Bonus, wenn sie das Unternehmen gleich wieder verlassen. 2.000 Schweizer Franken, damit ein guter Neueinsteiger das Unternehmen wieder verlässt.

Das ist typisch für Hidden Champions: Am Anfang ist die Fluktuation extrem hoch. Und das ist gewollt. Aber wenn die Mitarbeiter erst einmal im Unternehmen sind, tut man alles, um sie zu halten.

Mit 2,7 Prozent liegt die Fluktuationsrate etwa ein Drittel unter dem Durchschnitt.

Man will weder die Besten für kurze Zeit, noch die Mittelmäßigen für immer. Man will und man schafft es, die Besten praktisch für immer zu halten.

Hohe Mitarbeiterloyalität und geringe Fluktuation machen natürlich nur Sinn, wenn man die richtigen Leute im Team hat. Deshalb gehört eine strenge Auswahl zu Beginn der Beschäftigung zum System.

Die Loyalität zum Unternehmen wird dann zur Wurzel der externen Wettbewerbsvorteile bei Produkt, Qualität, Service und Beratung.

2000 Franken abzulehnen – das ist ein sehr bewusster Schritt, den jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter zum Ende der Probezeit für sich treffen muss. Und eine recht effiziente Methode, um die Bloß-irgendein-Job-Typen ohne Stress wieder loszuwerden.   

Video 3: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 4: Wie Hochleistungskulturen bei Hidden Champions funktionieren

Hochleistungskulturen sind ganz typisch für Hidden Champions, Pioniere und Rebellen. Das heißt nicht unbedingt sowas hier:

Aber Loyalität, Qualifikation, Motivation und Flexibilität der Mitarbeiter gelten als entscheidende Stärken im Wettbewerb. In der Hochleistungskultur liegen die Wurzeln für externe Wettbewerbsvorteile wie Produktqualität, Service, Beratung, Innovation etc.

Typisch für die Hochleistungskulturen der Hidden Champions und Pioniere sind die folgenden vier Punkte:

(1) Hidden Champions setzen auf kleine Einheiten und Dezentralisierung

Kleine Einheiten haben den Vorteil, dass Minderleistungen nicht unbemerkt bleiben. Dezentralisierung bedeutet, dass ich näher am Ergebnis meiner Arbeit bin und mich stärker damit identifizieren kann, als dies typischerweise in Großunternehmen der Fall ist.

Best Practice: Haier

Haier ist einer der weltweit führenden Hersteller von Haushaltsgeräten und ein chinesischer Gigant mit 75.000 Mitarbeitern.  Umso beeindruckender ist es, dass Haier auch zu den innovativsten Unternehmen der Welt gehört und die Best Practices der Hidden Champions in Bezug auf kleine Einheiten und Dezentralisierung mit bemerkenswerter Konsequenz umsetzt.

Haier hat eine einzigartige Organisationsstruktur entwickelt, die das Unternehmen in kleine, unabhängige Unternehmen, auch Mikrounternehmen genannt, unterteilt.

Derzeit gibt es mehr als 200 dieser kundenorientierten Mikrounternehmen und mehr als 3.800 Mikrounternehmen für Dienstleistungen und Support innerhalb von Haier. Dieses Modell ähnelt einem Start-up-Ökosystem und wird von Haier als RenDanHeYi-Modell bezeichnet.

Diese Organisationsmethode entfesselt das unternehmerische Potenzial der Mitarbeiter und fördert eine „Null-Distanz“ zum Kunden.

(2) Hidden Champions beschäftigen immer zu wenig Leute

Jürgen Heraeus vom gleichnamigen Weltmarktführer Heraeus sagt: „Wir stellen den zweiten Mitarbeiter erst ein, wenn wir den dritten brauchen.“

Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Arbeit bekanntlich genau in dem Maße wächst, wie Zeit und Menschen zu ihrer Erledigung zur Verfügung stehen.

Worst Practice: Colonial Office

Eines meiner Lieblingsbeispiele ist das British Colonial Office, das von 1854 bis 1966 für die Verwaltung der britischen Kolonien zuständig war.

Die Zahl der Mitarbeiter wuchs und wuchs. Und zwar unabhängig von der zu erledigenden Arbeit. Die meisten Mitarbeiter hatte das Kolonialamt, als es 1968 aus Mangel an zu verwaltenden Kolonien in das Außenministerium eingegliedert wurde.

Sehr produktiv war man nicht. Aber sehr beschäftigt – offenbar vor allem mit sich selbst.

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Genau deshalb gibt es bei Hidden Champions, Pionieren und Rebellen fast immer mehr Arbeit als Köpfe. Die Überzeugung: Wenn man sich auf die Zehenspitzen stellen muss, um seine Arbeit zu erledigen, bleibt keine Zeit für E-Mail-Orgien, sinnlose Meetings und Bürokratiezirkusse, wie man sie in manchen Großkonzernen – oder eben Kolonialämtern – findet.

(3) Hidden Champions lösen Bereichs-Egoismen und Silodenken auf

Das Geheimnis: die multifunktionale Einsetzbarkeit der Mitarbeiter: Oft ist vom Allround-Mitarbeiter die Rede, für den es selbstverständlich ist, verschiedene Funktionen im Unternehmen zu beherrschen.

Die Vorteile: hohe Flexibilität. Die Auflösung von Bereichsegoismen und Silodenken. Die Verteilung von Wissen im gesamten Unternehmen. Abwechslung und Lernmöglichkeiten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und zufriedenere Kunden durch ganzheitlichere und flexiblere Lösungen.

Best Practice: Hootsuite

„Ein Fünftel meiner Mitarbeiter wird in einem Jahr nicht mehr an seinem Arbeitsplatz sitzen. Und ich könnte nicht glücklicher darüber sein!“

Der Chef, der das sagt, ist kein skrupelloser Hire-and-Fire-Desperado, sondern ein smarter Softwareunternehmer aus Kanada.

Ryan Holmes, Gründer der Social-Media-Tool-Schmiede Hootsuite, hat ein sogenanntes „People Movement“-Programm ins Leben gerufen. Damit ist nicht die Bewegung von Menschen in das Unternehmen hinein oder aus dem Unternehmen heraus gemeint, sondern die Bewegung von Menschen innerhalb des Unternehmens, von einem Funktionsbereich in einen anderen.

Am Ende eines jeden Jahres sollen 20 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz gewechselt haben. Auf freiwilliger Basis. Gefördert auch durch Schnupper- und Austauschprogramme. Und Hootsuite hat derzeit rund 1.500 Mitarbeiter, wir reden also von über 300 rotierenden Mitarbeitern!

Das finde ich extrem clever!

Natürlich bringt das bewusst viel Unruhe in die Organisation. Und es ist teuer, weil sich die Mitarbeiter ständig neu einarbeiten müssen und deshalb nicht so produktiv sind, wie sie sein könnten. Aber der Nutzen ist immens:

• Bereichsegoismen und Silodenken lösen sich nach und nach auf.
• Wissen wird über das ganze Unternehmen verteilt.
• Das Wir-Gefühl wird gestärkt.
• Blinde Flecken werden schneller erkannt und beseitigt.
• Mitarbeiter entwickeln sich schneller, weil sie neue Herausforderungen, mehr Abwechslung und die Chance zum Lernen bekommen.
• Zufriedenere Kunden, weil die Mitarbeiter ganzheitlichere Lösungen anbieten und flexibler sind.

(4) Hidden Champions haben eine ausgeprägte Intoleranz gegenüber schlechter Leistung und Drückebergerei

Hidden Champions haben eine ausgeprägte Intoleranz gegenüber schlechten Leistungen und Drückebergerei.

Denn die Wahrheit ist: Nichts tötet die Motivation guter Mitarbeiter mehr, als schlechte zu tolerieren.

Netflix-Gründer Reed Hastings sagt zu Recht: „Schlechte Leistung ist kein individuelles Problem, weil es immer das ganze Team betrifft.“

Best Practice: Netflix Keeper Test

Netflix setzt nicht nur als Anbieter von Video-Streaming-Diensten Maßstäbe, auch die von CEO Reed Hastings eingeführte Managementkultur ist mittlerweile legendär. Die INSEAD-Professorin Erin Meyer hat darüber das lesenswerte Buch „Keine Regeln: Warum Netflix so erfolgreich ist“ geschrieben.

Unbegrenzter Urlaub, keine Spesenrichtlinien und überdurchschnittliche Gehälter – das klingt fast zu gut, um wahr zu sein. Doch genau das erwartet die Mitarbeiter von Netflix.

Die Kehrseite dieser großzügigen Leistungen ist eine rigorose Leistungskultur. Netflix zögert nicht, Mitarbeiter, die weniger leisten, mit einer großzügigen Abfindung zu entlassen. Das mag hart klingen, scheint aber äußerst effektiv zu sein.

Deshalb führt Netflix den sogenannten „Keeper Test“ durch, bei dem Führungskräfte ihre Abteilungen und Mitarbeiter regelmäßig einer intensiven Prüfung unterziehen.

Dabei stellen sie sich folgende Fragen:

„Wenn dieser Mitarbeiter morgen kündigen würde, würde ich versuchen, ihn zum Bleiben zu überreden?“ oder
„Würde ich die Kündigung akzeptieren, vielleicht sogar mit Erleichterung?“

Wenn die Antwort JA lautet, sollte man dem Mitarbeiter eine großzügige Abfindung zahlen und gleichzeitig aktiv nach einem Ersatz suchen, den man um jeden Preis halten will.

Wörtlich sagt Hastings im ZEIT-Interview:

„(Unsere Manager) sollen sich regelmäßig fragen: Wenn dieser Mitarbeiter kündigen würde, würden wir dann versuchen, ihn zum Bleiben zu überreden – oder würden wir ihn gehen lassen?

Wenn wir hart dafür arbeiten würden, ihn zu halten, ist alles gut. Wenn wir ihn aber nicht halten würden, sollten wir ihn besser jetzt schon gehen lassen. Mit einer großzügigen Abfindung. (…)

Bereit zu sein, einen guten Mitarbeiter zu feuern, um stattdessen einen fantastischen einstellen zu können, führt zu Spitzenleistungen.“

Video 4: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 5: Das Geheimnis des Führungsstils von Hidden Champions

Führung bewegt sich immer zwischen den beiden Polen autoritär und partizipativ. Zwischen straff und locker. Zwischen gesteuert und selbstorganisiert.

Und praktisch alle Unternehmen lassen sich irgendwo auf dieser Achse verorten.

Die meisten Unternehmen, vor allem die größeren, sind eher auf der linken Seite zu finden. Aber in der Regel kann man irgendwo auf dieser Achse ein Kreuzchen machen und sagen „Ja, hier auf der Achse ist meine Organisation“.

Bei Hidden Champions geht das oft nicht. Ihr Führungsstil ist ambivalent. Sowohl als auch.

Wenn es um die Prinzipien, die Werte, die Ziele des Unternehmens geht, dann herrscht ein autoritärer Führungsstil vor, dann gibt es keine Diskussion und die Befehlslinien verlaufen klar von oben nach unten.

Ganz anders sieht es aus, wenn es um die Ausführung und die konkrete Arbeit geht. Hier haben die Ausführenden bzw. die Gruppe große Handlungsspielräume und Einflussmöglichkeiten.

Die Mitarbeiter von Hidden Champions, Rebellen und Pionieren sind in der Regel mit deutlich weniger Regeln und Vorschriften konfrontiert als Mitarbeiter in Großunternehmen.

Führung bei Hidden Champions ist daher kein „Entweder-Oder“, sondern ein „Sowohl-als-auch“.

Der Schlüsselbegriff dafür ist „Subsidiarität“, ein Begriff, der auch in föderalistischen Staaten wie Deutschland, Österreich, den USA oder der Schweiz eine wichtige Rolle spielt.

Best Practice: Wittenstein SE

Explizit findet sich der Begriff auch in den Unternehmensgrundsätzen der Wittenstein SE, einem Weltmarktführer für mechatronische Antriebstechnik. Dort heißt es:

„Subsidiarität: Was vor Ort geregelt werden kann und darf, muss auch dort geregelt werden. Die Formulierung ,vor Ort‘ ist nicht nur geographisch (also lokal), sondern auch organisatorisch (also dezentral) zu verstehen… Subsidiarität bietet unter anderem folgende Vorteile: folgende Vorteile: Schnelligkeit, größere Nähe zum Problem bzw. zur Aufgabe, bessere Entscheidungen.“

Diese Subsidiarität im Zusammenspiel mit dem ambivalenten Führungsstil funktioniert aber nur, wenn dieser Freiheit eine ebenso klare Ergebnisverantwortung gegenübersteht.

Hidden Champions, Pioniere und Rebellen dezentralisieren konsequent, fordern aber auch klare Rechenschaft für die Ergebnisse von den Verantwortlichen.Ambivalente Führung und Selbstverantwortung bedingen einander.

„Je größer der Erfolg, desto größer die Freiheitsgrade“ – so Reinhold Würth.   

Video 5: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

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Fakt 6: Warum Hidden Champions am liebsten mit unangenehmen Kunden arbeiten

Best Practice: Stefan Sagmeister

„Ich arbeite nur mit Kunden, die intelligenter sind als ich“, sagt Stefan Sagmeister.

Der in New York lebende österreichische Grafikdesigner und Typograf gehört in seiner Nische zu den Weltmarktführern. Sechsmal wurde er bereits für den Grammy nominiert, zweimal hat er ihn gewonnen.

Und mit „intelligenter“ meint er all die schwierigen Kunden, die ihn mit den anspruchsvollsten Aufgaben herausfordern: Das Guggenheim Museum, Lou Reed, die Talking Heads oder die Rolling Stones gehören zu seine Kunden.

Aber wäre es nicht sinnvoller, sich auf die gewöhnlichen Kunden zu konzentrieren?

Die Durchschnittlichen? Die Normalen? Diejenigen mit geringen Ansprüchen? Diejenigen, die leicht zufrieden zu stellen sind und ihre Zufriedenheit dann auch im Markt kommunizieren?

Hidden Champions, Pioniere, Rebellen gehen den umgekehrten Weg: Sie konzentrieren sich auf die besonders anspruchsvollen Kunden. Auf die besonders schwierigen Kunden. Auf Kunden, die unangenehm sind, die nie ganz zufrieden sind und immer bessere Leistungen fordern.

Diese Kunden werden nicht trotz ihrer hohen Ansprüche geschätzt. Sie werden gerade wegen ihrer hohen Ansprüche geschätzt.

Sie sind Innovationspartner, die zu immer neuen Höchstleistungen anspornen.

Wie Hidden Champions ihre Topkunden für sich arbeiten lassen

Top-Kunden haben noch einen weiteren Vorteil: Sie eignen sich oft hervorragend als Referenzen. Ich sage nur: Guggenheim Museum, Lou Reed, Talking Heads oder Rolling Stones.

Denn wenn man beweisen kann, dass man die anspruchsvollsten Kunden der Welt zufriedenstellen kann, erleichtert das den Zugang zum Rest des Marktes ungemein.

Best Practice: Kärcher

Die Alfred Kärcher GmbH & Co. mit Sitz in der Nähe von Stuttgart ist der weltweit führende Hersteller von Hochdruckreinigungsgeräten.

Seit rund 20 Jahren reinigt Kärcher mit moderner Hochdrucktechnik gefährdete Denkmäler auf der ganzen Welt.

Unter anderem wurden in den vergangenen Jahren die Christusstatue in Rio de Janeiro, das Brandenburger Tor und die Kolonnaden des Petersplatzes in Rom einer solchen Reinigung unterzogen – immer ohne Kosten für die jeweilige Stadt oder das Land.

Ein Highlight der letzten Jahre war das Facelifting der vier Präsidenten in Mount Rushmore. Mit modernster Technik, oft halsbrecherischem Einsatz und unter den Augen zahlreicher Schaulustiger befreite ein Expertenteam von Kärcher die Präsidentenköpfe von Flechten, Algen, Vogelkot und Moos.

„So können wir die Leistungsfähigkeit unserer Geräte besser zeigen als in jeder Werbekampagne“, sagt der Kärcher-Chef.

Vielleicht muss man nicht nur mit Kunden zusammenarbeiten, die klüger sind als man selbst. Aber wie Hidden Champions, Pioniere und Rebellen zeigen, lohnt es sich, sich auf die besonders anspruchsvollen Kunden zu konzentrieren. Die mit den besonders hohen Ansprüchen, die immer wieder zu neuen Höchstleistungen anspornen. 

Video 6: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 7: Outsourcing – oder warum Hidden Champions genau das Gegenteil von Nike machen

Nike scheffelt Geld damit, seinen eigenen Slogan nicht zu befolgen. Statt es einfach zu tun, tun sie es einfach nicht. Eine Schuhfirma ohne Schuhe. Und scheinbar ein Paradebeispiel für ein modernes Unternehmen: wie die Fassade einer alten Hollywoodkulisse: außen hübsch – und innen leer.

„Bleibe schlank und outsource, was nur irgendwie möglich ist“, lautet die Devise.

Best Practice: Faber Castell

Seit der Gründung von Faber-Castell im Jahr 1761 bilden holzgefasste Stifte das Kernsortiment des Unternehmens. Jährlich werden mehr als zwei Milliarden Blei- und Farbstifte produziert.

Dabei deckt Faber-Castell bis zu 80 Prozent seines Holzbedarfs aus eigener Forstwirtschaft.

Im Südwesten Brasiliens betreibt Faber-Castell seit fast 40 Jahren eigene Baumplantagen für die Bleistiftproduktion. Die Wälder sind nach nachhaltigen Kriterien FSC-zertifiziert und werden ökologisch und sozial verträglich bewirtschaftet. Die Fläche beträgt rund 10.000 Hektar, das entspricht etwa 14.000 Fußballfeldern.

Das Holz wird in eigenen Sägewerken zu Brettern verarbeitet, 50 Tage gelagert und dann im brasilianischen Werk von Faber-Castell zu Holzstiften weiterverarbeitet.

Nicht wenige Hidden Champions bauen sogar die Maschinen, mit denen sie ihre Produkte herstellen, selbst oder rüsten gekaufte Maschinen um.

ChupaChups, der spanische Weltmarktführer für Lutscher, hat beispielsweise über 80 Prozent seiner Maschinen selbst entwickelt.

Der Qualitätsanspruch der Hidden Champions legt es nahe, die Produktion von Kernkompetenzen niemals auszulagern. Einzigartigkeit, so die Überzeugung, kann nur im eigenen Haus entstehen.

Hidden Champions sind überzeugt: Einzigartigkeit wird nur intern geschaffen

Diese Einstellung gilt allerdings fast ausschließlich für die Kernkompetenzen. Wenn es nicht um Kernkompetenzen geht, sind Hidden Champions radikale Outsourcer, die praktisch alles von externen Spezialisten erledigen lassen.

Nicht nur aus Kostengründen, sondern auch, weil sie glauben, von spezialisierten Anbietern bessere Qualität zu bekommen.

Die eigene Nicht-Kernkompetenz ist eben die Kernkompetenz des anderen.

Hidden Champions, Pioniere und Rebellen zeigen, dass es auch einen anderen Weg gibt als das Nike-Modell, nämlich alles outzusourcen, was irgendwie geht.

Einzigartigkeit kann eben immer nur intern entstehen und nicht am Markt eingekauft werden. Denn was am Markt verfügbar ist, steht auch allen Wettbewerbern zur Verfügung.

Auch hier zeigt sich: Es lohnt sich, sich mit Hidden Champions, Pionieren und Rebellen zu beschäftigen. Sie sind extrem erfolgreich, oft eigenwillig und zeigen, dass man nicht unbedingt dem Mainstream der gängigen Managementmethoden folgen muss, um erfolgreich zu sein. 

Video 7: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 8: Wie Hidden Champions Michelangelos Rat folgen

Michelangelo hat einmal gesagt: „Die größere Gefahr für die meisten von uns besteht nicht darin, das Ziel zu hoch gesteckt zu haben und es zu verfehlen, sondern: es zu niedrig gesteckt zu haben und es zu erreichen.“

Er hat Recht.
Mittelmäßige Ziele sind lausig.

Ich sage ja auch nicht morgens zu meiner Frau:
„Du Schatz, ich wünsche Dir einen durchschnittlichen Tag.“

Mir kommt es noch auf etwas anders an:
Keine Organisation und kein Individuum übertrifft seine eigenen Erwartungen.

Oder anders ausgedrückt:
Unsere Überzeugungen bestimmen die Obergrenze des Möglichen!

Und so ist auch kein Pionier und kein Hidden Champion zur Weltmarktführerschaft gestolpert. Am Anfang stehen immer hohe Ziele, große Ambitionen und der Wille, der Beste auf seinem Gebiet zu sein.

So sagt Nikolas Stihl zum Beispiel „Entweder wir sind die Besten. Oder wir machen es nicht.“

Und das ist nur ein Beispiel von bestimmt zwanzig, die ich hier aufführen könnte.

Hidden Champions haben große, haarige und kühne Ziele

Es ist genau das, was Jim Collins in seinem Weltbestseller „Build to last“ als BHAGs oder „Big Hairy Audacious Goals“ bezeichnet. Wörtlich: Große, haarige – also mit vielen losen Fäden verbundene – , kühne Ziele.

Und für Jim Collins sind diese großen und beeindruckenden Ziele wie ein großer Berg, den es zu erklimmen gilt. Sie sind klar und überzeugend. Menschen kapieren es auf Anhieb. Es dient als gemeinsamer Brennpunkt der Bemühungen, der die Menschen anspornt und Teamgeist schafft.

Und so ist es: Die anspruchsvollen Ziele werden sehr schnell Teil der Unternehmenskultur von Pionieren und Hidden Champions. Mitarbeiter identifizieren sich gerne mit dem Ziel, die Position des Besten, Ersten, Freundlichsten oder Schnellsten anstreben. Niemand will Mittelmaß sein.

Hidden Champions sind Marktführer ohne Marktanteilsbesessenheit

Hidden Champions haben aber nicht einfach nur so hohe Ziele.

Hohe Ziele sind immer ganz eng mit Marktführerschaft verbunden.
Marktführerschaft ist aber niemals ein Selbstzweck.

Bei Hidden Champions, Pionieren und Rebellen findet man praktisch keine Marktanteilsbesessenheit, wie es sie bei vielen Konzernen gibt.

Die oberste Prämisse ist immer, dass es sich um gute Marktanteile handelt. Um Marktanteile, die durch Leistung, Qualität, Service und einen hohen Kundennutzen verdient werden. Und die in Konsequenz dann zu hohen Margen und hohen Gewinnen führen.

Die oft in Massenmärkten zu beobachtende Manie nach Marktanteilen, bei der schlechte Marktanteile ohne Rücksicht auf den Gewinn mit aggressiven Preisen erobert werden, ist Hidden Champions fremd. 

Video 8: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

→ Wenn dir dieser Beitrag gefällt, wir dir auch mein Vortrag  ‚HIDDEN CHAMPIONS, PIONIERE & REBELLEN‘ gefallen.

Fakt 9: Was KMUs von Hidden Champions und dem Metzger lernen können

Nicht jedes Unternehmen kann oder muss Weltmarktführer sein. Es wird immer Platz für kleine, lokale Unternehmen geben. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen sollten sich rechtzeitig mit der Globalisierung auseinandersetzen.

Denn natürlich bedroht der Online-Shop von Nike den lokalen Handel. Genauso wie die neue Starbucks-Filiale das lokale Café bedroht. Und natürlich bedroht ein Online-Marktplatz wie Fiverr alle Freiberufler, die digitale Dienstleistungen anbieten. So wie Airbnb die Ferienpension vor Ort bedroht.

Es gibt kaum ein kleines oder mittelständisches Unternehmen, das nicht von der Globalisierung und dem Wandel der Wirtschaft betroffen ist. Das birgt Risiken, aber auch ungeahnte Chancen.

Best Practice: Claus Böbel

Claus Böbel ist ein Rebell. Ein Pionier. Und ein Metzgermeister in Rittersbach. Das ist ein fränkisches Dorf mit 350 Einwohnern.

Wo sollen da die Kunden für ein Geschäft herkommen?

Wir alle kennen die traurigen Geschichten von geschlossenen Metzgereien, Bäckereien und und und.

Böbel setzt aufs Internet. Er erreicht Kunden auf der ganzen Welt und verschickt seine Produkte in alle Kontinente. Ob nach Afghanistan, Indien, Kenia, Hawaii oder Brasilien.

   
Doch damit nicht genug. 2019 eröffnet Böbel sein bereits legendäres BratwurstHotel. Natürlich gibt es auch ein Bratwurst-Restaurant. Es gibt Bratwurstseminare, Wursterlebnisse, Bratwurstkurse, Bratwurstwanderwege und so weiter.

Manche jammern lieber über die schlechten Zeiten, andere handeln.

Hidden Champions Checkliste für KMUs

Tatsächlich können kleine und mittlere Unternehmen, die international vermarktbare Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die Lehren der Hidden Champions fast vollständig und direkt übernehmen:

    Ambitionierte Ziele – also der starke Wille, der Beste in seinem Geschäft zu sein: Passt.

    Enger Fokus – also NEIN sagen, Grenzen ziehen, seine Nische finden und Kräfte bündeln: Passt

    Globalisierung – zu verstehen, dass die Globalisierung nicht nur eine Bedrohung ist, sondern auch ungeahnte Wachstumschancen bieten kann, selbst für kleinste Unternehmen: Passt

    Kundennähe – Also Kundenorientierung Priorität vor der Wettbewerbsorientierung stellen. Langjährige Kundenbeziehungen zur größten Stärke machen. Kundennähe durch kleine Einheiten: Passt.

    Innovation – Als eine Frage der Kreativität, des Engagements, der Qualität – und nicht des großen Geldes. Passt. Innovation durch die extreme Kundennähe und die Einbeziehung der Kunden in Innovationsaktivitäten: Auch das passt.

Kleine und mittlere Unternehmen sollten sich also die Lehren der Pioniere, Rebellen und Hidden Champions sehr genau anschauen – um im Idealfall selbst dazu zu gehören. 

Video 9: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 10: Fünf Lektionen von Hidden Champions für große Unternehmen

Nicht alle mittleren Unternehmen sind schon international tätig. Selbst im deutschsprachigen Raum, der ja tendenziell bereits stark internationalisiert ist, gibt es Unternehmen, die nur auf ihrem Heimatmarkt oder nur auf dem deutschsprachigen Markt aktiv sind.

In anderen Ländern, insbesondere in solchen mit einem großen Binnenmarkt wie Indien, China oder den USA, ist dieses Phänomen sogar weit verbreitet. Dort erwirtschaften viele mittelständische Unternehmen nach wie vor den Löwenanteil ihres Umsatzes im Inland, obwohl sie stark genug wären, sich auch auf ausländischen Märkten zu behaupten.

Was können diese Unternehmen von den Hidden Champions, Pionieren und Rebellen lernen?

(1) Lass dich inspirieren

Beschäftige dich gezielt mit zwei oder drei Unternehmen, die dich faszinieren. Entweder, weil sie in deiner oder einer verwandten Branche tätig sind. Oder weil du das, was diese Unternehmen tun, generell beeindruckend findest. Lass dich von ihren Erfolgen inspirieren und ermutigen, selbst international aktiver zu werden.

Beispiel Wanzl

Wenn du viel reist, dann schau mal, woher die Gepäckwagen auf den Flughäfen der Welt kommen. Ob in Japan, Südafrika oder Argentinien. Sehr wahrscheinlich vom Weltmarktführer für Gepäckkarren Wanzl aus Leipheim an der Donau.

Und wenn du einkaufen gehst, schau doch mal, woher dein Einkaufswagen kommt. Bestimmt hast du im Supermarkt schon mal einen „Wanzl“ geschoben. Denn Wanzl produziert auch fast zwei Millionen Einkaufswagen pro Jahr.

(2) Setz dir ambitionierte Ziele

Das ist es, was Hidden Champions auszeichnet. Der starke Wille, der Beste in seinem Geschäft zu sein. Hohe Marktanteile zu besitzen. Pionier zu sein, den Markt anzuführen. Für viele dieser Unternehmen ist das nicht nur ein Ziel, sondern ein Identitätsmerkmal, das enorme Kräfte freisetzt.

Beispiel Stihl

Zum Beispiel bei Stihl, dem Weltmarktführer für Motorsägen. Dort sagt der Nikolas Stihl: „Bei allem, was wir planen, muss konsequent gelten: Entweder wir sind die Besten. Oder wir machen es nicht.“ Punkt.

(3) Fokussiere und definiere deinen Markt eng

Hidden Champions, Pioniere und Rebellen sind oft keine Genies, aber sie fokussieren ihre Ressourcen meist extrem konsequent, bis sie eine internationale Spitzenposition erreicht haben. Nur wer seine Ressourcen fokussiert, kann ambitionierte Ziele erreichen.

Beispiel Flexi

Manfred Bogdahn, Gründer von Flexi International in Bargteheide, wollte seinem Hund mehr Bewegungsfreiheit geben. Deshalb entwickelte er vor rund 30 Jahren die Rollleine.

Auch heute noch stellt das norddeutsche Unternehmen ausschließlich flexible Hundeleinen her. Die auslauffreundlichen Leinen werden in mehr als 50 Länder exportiert und mit einem Weltmarktanteil von 70 Prozent ist flexi der dominierende Marktführer für dieses Produkt.

(4) Gewinne Marktanteile durch Leistung

Es ist einer der größten Irrglauben des Managements, dass ein hoher Marktanteil zu hoher Rentabilität führt. Hidden Champions, Pioniere und Rebellen können darüber nur lachen. Sie verdienen sich hohe Marktanteile durch Leistung und nicht durch aggressive Preise.

(5) Dezentralisiere

Auch wenn die Führung bei den Hidden Champions in den Grundsätzen autoritär ist, lassen sie in der Umsetzung mehr Freiheiten als Großunternehmen. Das bedeutet auch, dass konsequent dezentralisiert wird, wo immer es möglich ist. Dezentralisierung funktioniert aber nur, wenn die Freiheit mit einer ebenso klaren Verantwortung für die Ergebnisse verbunden ist. 

Das Engagement in neuen Märkten bietet ungeahnte Chancen. Klar ist aber auch, dass die Wahrscheinlichkeit, im Ausland Fehler zu machen, deutlich höher ist, als im vertrauten Heimatmarkt.

Meine Empfehlung lautet daher, den Methoden zu folgen, mit denen Hidden Champions, Pioniere und Rebellen international erfolgreich sind. Für mittelständische Unternehmen, die internationalisieren wollen, enthalten praktisch alle Elemente der Strategie der Hidden Champions wertvolle Lehren.

Und zwar praxiserprobte und umsetzbare Lehren, die nach meiner Überzeugung deutlich mehr helfen, als sich an den üblichen und gehypten Großunternehmen wie Google, Apple oder Amazon zu orientieren. 

Video 10: Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Fakt 11: Die besten Bücher über Hidden Champions, Pioniere & Rebellen

Hier findest du künftig die besten Bücher über Hidden Champions, Pioniere und Rebellen. Den Anfang machen drei Klassiker, ein Buch über das Personalmanagement von Weltmarktführern und Adam Grants Plädoyer für Nonkonformisten.

Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer – Hermann Simon

Das Buch von 2007 ist die Fortsetzung des Bestsellers „Die heimlichen Gewinner“ von Hermann Simon aus dem Jahr 1996. Über einen Zeitraum von fast 20 Jahren identifizierte Simon 1.300 Hidden Champions, sammelte umfangreiche Daten aus öffentlichen und Unternehmensquellen und führte Fragebogenstudien und Interviews durch. Die Ergebnisse dieser umfassenden Untersuchung werden auf über 400 Seiten mit einer Fülle von Fakten, Details und Statistiken präsentiert.

Zusammenfassend zeigt die Analyse der Erfolgsstrategien der Hidden Champions, worauf es in der Wirtschaft letztlich ankommt: auf bewährte Prinzipien und gesunden Menschenverstand. Dazu gehören die Schaffung eines echten Mehrwerts für die Kunden, der Aufbau langfristiger Beziehungen, kontinuierliche Innovation, die engagierte Verfolgung von Zielen und die Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz in wichtigen Leistungsbereichen. Gutes Management bedeutet hier, viele kleine Dinge ein wenig besser zu machen als die Konkurrenz, anstatt die eine große Sache super richtig zu machen.

Insgesamt bietet das Buch wertvolle und sehr detaillierte Einblicke in die Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen und ist eine gute Inspirationsquelle für Unternehmer und Führungskräfte, die ihr eigenes Unternehmen auf ähnliche Weise zum Erfolg führen wollen.

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Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer – Hermann Simon

In diesem Buch aus dem Jahr 2012 widmet sich Hermann Simon der Rolle der Hidden Champions in „Globalia“, wie er die globalisierte Welt der Zukunft nennt.

Seine zentralen Thesen: In Globalia ist die Welt der Markt, der rasant wächst und für Unternehmen jeder Größe zugänglich ist. Unternehmen, die diese Chance nutzen, können in völlig neue Größenordnungen vorstoßen. Der Aufbruch nach Globalia erfordert jedoch Ausdauer und eine ausgeprägte Langfristorientierung.

In den folgenden 15 Kapiteln erläutert Simon detailliert die Erfolgsstrategien der Hidden Champions, darunter „Kontinuierlich wachsen“, „Den Markt führen“, „Eng fokussieren“, „Durch Tiefe Einzigartigkeit schaffen“, „Global vermarkten“, „Kundennähe leben“ und viele mehr.

Die Inhalte dieser Kapitel basieren auf seinen früheren Büchern „Die heimlichen Gewinner“ und „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts.“ Dennoch sind sie lesenswert, da sie inhaltlich deutlich erweitert, aktualisiert und ergänzt wurden.

Viele Fallbeispiele zeigen, wie Hidden Champions zu Weltmarktführern wurden, wie sie auch die Herausforderungen der neuen globalen Welt meistern und wie der Leser dieses Wissen für sein Unternehmen und seine Karriere nutzen kann.

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Hidden Champions – Die neuen Spielregeln im chinesischen Jahrhundert – Hermann Simon

Wir sind im chinesischen Jahrhundert angekommen und die Spielregeln haben sich grundlegend geändert, ist sich Hermann Simon sicher.

Einmal mehr taucht er in diesem Buch in sein Lieblingsthema „Hidden Champions“ ein. Er wirft einen genauen Blick auf mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum, die in ihren jeweiligen Märkten zur Weltspitze gehören.

Vor dem Hintergrund des „chinesischen Jahrhunderts“ analysiert er die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen für diese heimlichen Überflieger und gibt Hinweise, wie sie die notwendigen Veränderungen erfolgreich bewältigen können.

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„Hidden Champions HR: Personalmanagement der Weltmarktführer“ von Karlheinz Schwuchow & Joachim Gutmann

Niemand würde bezweifeln, dass der Erfolg der Hidden Champions auf ihren Mitarbeitern und Führungskräften beruht.

Dieses geht in den Maschinenraum von folgenden 22 Weltmarktführern: abat, B. Braun Melsungen, Eckes-Granini, Festo, Hettich, Hubert Burda Media, Klöckner, Knauf, MTU Aero Engines, Phoenix Contact, Oetiker, ottobock, Pfalzwerke, Schaeffler, Schöffel, Stihl, Trumpf, VDM Metals, Walbusch, Zeiss, Zeppelin und ZF Friedrichshafen.

Jedes Unternehmen stellt einen oder mehrere Aspekte seines Personalmanagements vor. Themen sind u.a. Strategie, Kultur, Führung, Verantwortung, Digitalisierung, Agilität, Transformation, New Learning, New Leadership, Unternehmenswerte…

Das Eintauchen in diese sehr unterschiedlichen Unternehmen fand ich genauso spannend, wie die Bandbreite der Themen. Und auch, wie diese Weltmarktführer mit den drängenden Themen von Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel umgehen.

Ein Buch, das sicher auch für Führungskräfte und Unternehmer in nicht mittelständischen Unternehmen ziemlich interessant ist.

Wie nicht anders zu erwarten, gibt es kein theoretisches Blabla und kein langatmiges Philosophieren. Hier werden die Ärmel hochgekrempelt und es wird gemacht. Und zwar nicht hemdsärmelig, sondern mit Substanz.

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„Nonkonformisten: Warum Originalität die Welt bewegt“ – Adam Grant

Adam Grant, Professor für Organisationspsychologie an der Wharton School of Business, verfolgt ein bemerkenswertes Anliegen: Er will Menschen zeigen, wie sie ihr kreatives Potenzial entfalten, Verbündete gewinnen und den perfekten Zeitpunkt für ihr Handeln wählen können.

Dazu kombiniert Grant neueste wissenschaftliche Erkenntnisse mit inspirierenden Geschichten bekannter Andersdenker und stellt dabei herkömmliche Überzeugungen auf den Kopf.

Ein Beispiel? Eine weit verbreitete Meinung ist, dass Prokrastination – das Aufschieben von Aufgaben – schlecht ist, weil es zu Stress und schlechten Ergebnissen führt. Aber keine Sorge, Adam Grant räumt mit diesem Klischee auf. Tatsächlich waren einige der originellsten Denker und Erfinder der Geschichte selbst „Aufschieber“. Leonardo da Vinci zum Beispiel brauchte 15 Jahre, um die „Mona Lisa“ zu vollenden, und zwölf Jahre für „Das letzte Abendmahl“.

Noch ein Beispiel? Ist es eine verbreitete Vorstellung, dass extrem erfolgreiche Gründer und Innovatoren ein hohes Risiko eingehen. Nicht nach Grant. Tatsächlich sind viele von ihnen eher vorsichtig und risikoscheu. Die Google-Gründer Sergey Brin und Larry Page wollten ihre Suchmaschine in einem frühen Stadium sogar günstig verkaufen und eine sichere Karriere an der Universität verfolgen – sie fanden bloß keinen Käufer.

„Nonkonformisten: Warum Originalität die Welt bewegt“ ist ein lesenswertes Buch mit vielen Aha-Momenten. Es vermittelt die optimistische Botschaft, dass man kein Superheld sein muss, um ein Pionier, Rebell oder Hidden Champion zu werden.

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